[HR 리더스 포럼/패널 토의] 캘리브레이션 버전 업!

“인사(HR)담당자는 캘리브레이션의 주인공이 아닙니다.”

평가의 공정성이 날로 강조되면서 캘리브레이션의 중요성은 더욱 커지고 있습니다. 캘리브레이션은 최종 평가 결과를 공유하기 전에 조직 전체의 관점에서 일관된 평가 기준이 적용될 수 있도록 직속 관리자(1차 평가자)들의 평가 결과를 조정하는 과정이라고 요약할 수 있는데요. 평가 대상자와 직접 일하지 않는 고위 관리자가 편향에 사로잡히지 않고 최대한 객관적으로 판단할 수 있도록 다양한 의견과 평가 근거가 이 과정에서 충실히 제시되어야 한다는 점에서 평가의 공정성에 기여하는 바가 큽니다.

이렇게 캘리브레이션의 중요성이 커짐에 따라 인사담당자들의 고충은 깊어지고 있습니다. 평가 등급별 기준을 사전에 전달하는 것이나 조직별로 평가자의 눈높이를 맞추기 위한 논의를 진행하는 것 등은 물론, 업무로 바쁜 평가자들의 적극적인 참여를 이끌어내는 어려운 과제까지 맡고 있기 때문입니다. 그런데 인사담당자가 캘리브레이션의 주인공이 아니라니요? 그렇다면 캘리브레이션에서 HR의 역할은 무엇일까요? 레몬베이스가 지난 11월 19일 ‘HR리더스포럼: 캘리브레이션 버전 업!’을 열고 이에 대해 전문가들의 경험을 집중적으로 전해 들었습니다.

[패널 토의]

사전 신청 및 포럼 진행 과정에서 나온 질문에 대한 강연자들의 답변을 취합했습니다. 질문의 맥락을 전달하기 위해서 질문은 원문에 최대한 가깝게 정리되었습니다.

Q. 캘리브레이션을 통해 일관된 기준을 만들고 공통적 인식을 이끌어낼 필요가 있다는 것은 공감하지만, 실제로 운영해보면 ‘본인 부서 업적 자랑’ 및 ‘칭찬하기’ 세션에 그치는 경우도 있는 것 같습니다. 역량/경험이 좀 더 많은 리더가 본인 조직 소속 구성원을 더 잘 ‘셀링’하기도 하고요. 더불어, 좀 더 힘 있는 부서의 장이 평가한 비직책자는 비교적 관대한 평가를 받을 가능성도 있어 보입니다. 캘리브레이션이 조직 간 파워 게임이 되지 않으려면 HR이 어느 정도 역할을 통해 관여해야 할까요? 실제 케이스가 있다면 함께 들려주셔도 좋겠습니다.

사실 정말 어려운 문제죠. 그런데 이런 문제가 발생하는 이유는 ‘조직에 평가 기준이 없어서’일 가능성이 높습니다. 두 번째 세션에서 다뤘듯이 등급 정의가 매우 중요합니다. 해당 등급을 부여 받은 구성원의 업적이나 역량이 정의에 부합하는지 평가자가 철저히 검증하도록 해야 합니다. 그렇지 않은 상태에서 조직장이 ‘주장하는’ 등급이나 점수로 확정되지 않게끔 확인하는 절차가 지켜져야 하고, 그 절차에 대해서는 HR이 운영을 주도해야 하지요.

질문에서 벗어나는 답변일 수 있겠으나, 한국 기업들이 캘리브레이션을 한다고 하지만 실제로는 캘리브레이션이라고 부르기 어려운 경우가 많습니다. 한국 기업들이 여러 조직적 변화를 겪으면서 직급을 없애거나 통합한 경우가 많은데요, 예를 들어 CTO가 담당하는 조직이 백엔드와 프론트엔드 합쳐서 40명 정도 되는데 이들에 대해 명확한 기준 없이 캘리브레이션을 진행한다면 어떤 문제가 생길까요? 당연히 경험이 많고 직급이 높은 사람의 업적과 역량이 커 보이겠죠. 캘리브레이션을 처음 시행했고 또 활발히 진행하고 있는 실리콘밸리에서의 캘리브레이션은 각 직무 레벨에 맞추어 의사결정을 할 수 있도록 기준과 절차를 마련하고 있습니다. 예를 들어, 레벨3인 신입사원들을 대상으로 한 캘리브레이션이라고 하면, ‘레벨3’이라는 기준에 맞는 사람과 이를 넘어서는 사람을 결정하는 과정이라고 보면 됩니다. 레벨3 캘리브레이션을 마친 뒤 레벨4, 즉 한국 기업의 대리급 정도 되는 사람들을 대상으로 캘리브레이션을 하는 순으로 진행됩니다. 다시 한 번 정리하자면, 기준을 만드는 것을 먼저 고민해야지, 기준은 만들지 않은 채 파워게임을 줄이려고 노력하는 것은 현실적으로 효과가 없을 수밖에 없다고 답변드릴 수 있겠습니다.

Q. 자료를 아무리 충분히 준비한다고 하더라도 캘리브레이션 세션에 참여하시는 분들은 본인 조직 대비 타 조직에 대한 이해도가 부족할 수밖에 없을 텐데요. 그럼에도 각 팀의 성과를 좀 더 제대로 반영할 수 있는 방향으로 합의를 이끌어내는 좋은 방법이 있을까요?

말씀하신 것처럼 다른 팀 리더들의 이해도가 저마다 다르고, 이해 수준이 높지 않은 경우도 분명히 있기 때문에 다른 팀 소속의 구성원 평가에 대한 논의에 깊이 참여하는 것이 쉽진 않습니다. 하지만 아웃라이어에 대한 논의에 참여하는 것은 중요합니다. ‘기대 충족’ 수준에 대해서는 해당 팀의 리더가 정리를 하더라도, 최고 혹은 최하 등급에 대한 논의는 여러 팀 리더들의 참여를 이끌어내야 합니다. 이 경우에는 ‘다른 부서의 리더들도 고개를 끄덕일 정도로’ 명확하게 소통될 필요가 있기 때문입니다. 다른 부서의 리더들도 각자의 기준으로 챌린지를 할 수 있어야 하겠고요.

이러한 논의에 계획된 시간보다 더 많은 시간이 들어간다면, 조직 간 업무 연관성에 따라서 미팅을 진행하는 운영의 묘를 발휘할 필요도 있겠습니다. 처음엔 모든 리더가 참여한 채로 논의를 시작하되, 연관성이 떨어져서 의견을 내는 것이 큰 의미가 없는 경우에는 이석할 수 있도록 미팅 순서를 조정하는 것이지요. 예를 들어 엔지니어링 부서의 캘리브레이션이라면 엔지니어링 부서 및 프로덕트 부서의 리더는 남아 있고, 비즈니스 부서의 리더는 성과에 대한 판단이 어렵고 관여할 여지가 크지 않다는 이유로 퇴장할 수 있는 식으로요.

Q. 요즘 많은 조직들이 cross-functional(범기능적)로 일하고 있습니다. 이런 조직에서는 어떤 캘리브레이션 방식이 효과적이라고 할 수 있을까요?

캘리브레이션이 이상적으로 진행되는 기업들의 환경과 한국 기업이 놓여 있는 현실이 많이 다르기 때문에 답변을 드리기가 어려운 측면이 있습니다. 먼저 범기능적으로 캘리브레이션이 진행된다 하더라도, ‘모든 기능 영역에 대해서 알지 못하더라도 평가를 내릴 수 있게’ 리뷰가 작성돼 있어야 합니다. 예를 들어, 우리 회사의 PM이든 UI/UX 디자이너든 백엔드/프론트엔드 엔지니어든 ‘레벨3이면 이 정도의 지식과 경험을 갖추고 있어야 하고, 이 정도의 범위와 복잡성을 다룰 수 있어야 하고, 이 정도의 리더십을 발휘해야 한다’는 것이 리뷰 문서에 들어가 있어야 해요. 이 기준에 따라 작성한 리뷰만 보면 판단이 되기 때문에, 제품이나 업무의 구체적인 성격을 모두 알 필요가 없거든요.

그런데 우리 기업 현장에서는 직무 레벨 자체가 거의 무너져 있는 상태라 이렇게 평가를 진행하기 굉장히 어려운 것이죠. 직무 레벨이 없는데 캘리브레이션하겠다고 이제 와 레벨을 만들 수는 없는 노릇이라면, 두 가지 방식으로 접근할 수 있다고 생각합니다. 첫째, 주니어/시니어라든지 현업에 적용할 수 있는 개발 단계를 만들고, 이를 어떻게 해석할 것인지를 정하는 것으로 캘리브레이션을 준비합니다. 둘째, 직무별로 모범이 되는 셀프 리뷰와 피어 리뷰를 공유해, 예를 들어 ‘이런 리뷰를 받으면 우리 회사의 PM으로서 S등급을 받는구나’를 알 수 있는 일종의 샘플을 제공하는 것입니다.

Q. 캘리브레이션을 통해 평가 결과가 달라졌을 때 효과적인 커뮤니케이션 노하우가 있을까요? 예컨대 직속 리더와 경영진의 평가 결과가 다른 경우, 직속 리더가 팀원에게 평가 결과를 전달하는 데 고충이 있을 수 있을 텐데 이때 리더에게 HR이 전할 수 있는 가이드가 있을까요? 또, 캘리브레이션을 거친 최종 평가 등급이 셀프 평가와 차이가 큰 경우에 추가적으로 필요한 HR 차원의 조치가 있을까요?

우선, 리더가 평가 결과를 수용하고 전달할 준비가 되지 않으면 평가 결과에 대한 신뢰에 금이 갈 수 있고, 팀원에게도 혼란이 가중될 수 있습니다. 그렇기에 조정 결과에 대한 리더의 수용은 캘리브레이션의 중요한 과제입니다. 성과를 바라보는 리더 개인과 조직의 관점 차이를 좁힐 필요가 있는 것이지요. 예를 들어, 전략적 과제에 대한 기여도를 더 높이 평가한다는 등의 조직의 관점을 이해하고 “이번 평가는 회사 전체의 성과 기준을 일관되게 적용하고자 노력한 결과”라는 점을 강조하도록 리더에게 가이드를 제공할 수 있습니다. 이 과정에서 구성원이 방어적인 태도를 보인다면, 회사 전체의 기준에 미치지 못한 점을 명확하게 언급하되 ‘높은 기대에 비추었을 때’ 아쉬운 것이고 앞으로 이런 점을 개선하면 더 좋은 평가를 받을 수 있다는 메시지를 강조하여 소통하는 것이 좋습니다.

셀프 리뷰와 최종 평가 등급 간의 차이가 큰 경우는 다시 두 가지로 나눠보겠습니다. 첫 번째는 기대 관리가 잘 이루어지지 않은 경우로, 리더의 책임이 크다고 볼 수 있습니다. 기대치가 명확히 전달되지 않았고 구성원은 자기가 잘 하고 있는 줄 안 경우이죠. 이번 기회로 기대치와 실제 성과 간의 차이를 이해하고 좁혀 나가자는 식으로 커뮤니케이션을 해야 합니다. 두 번째는 구성원의 자기 인식 능력에 문제가 있는 경우입니다. 자기 관대화 경향을 보이는 것이지요. 기대치를 기준으로 분명히 피드백을 제공했음에도 불구하고 본인을 너무 높게 평가하는 경우는 피드백의 수용도가 떨어져 나타나는 결과일 수 있습니다. 이런 경우엔 조직과 리더의 메시지를 명확히 전달해 인식 차이를 줄여나가려는 노력이 요구됩니다.

Q. 본부 단위로 캘리브레이션을 진행하기도 합니다. 본부 안에 여러 개의 하위 조직이 있고, 이 하위 조직 간의 업무 성격이 다른 경우에 사실상 비교가 어려울 수 있는 조정 기준을 어떻게 가져가야 할까요?

본부 단위라면 본부장이 관점을 가져야 합니다. 예컨대 본부 하위의 실이 5개 있다면, 각 실이 해당 기간 동안 보인 성과라든지, 어려운 문제를 해결해내는 정도라든지 등을 검토해, 이러한 데이터가 평가 결과와 정렬돼 있는지를 확인하는 것이지요.

조정 기준도 결국 개별 구성원이 회사에서 정해둔 어느 정도 레벨에 부합하는지에 따라 정해지는 것인데, 한국은 책임/프로/매니저/선임/수석 등으로 그 레벨의 구분이 촘촘하지 않습니다. 미국 기업과 비교하면 3개 레벨이 하나의 직급에 섞여 있는 식입니다. 중학교 3학년부터 고등학교 2학년까지 한 반에 섞여 있는 상태에서 평가를 하고 있는 셈이에요. 이것이 현재 우리가 평가에서 겪고 있는 가장 근본적인 문제라고 생각합니다.

Q. 현재 절대평가 체제를 운영하고 있으며, 평가 프로세스 내 캘리브레이션를 단계별로 운영하고 있습니다. 다만 HR 담당자가 모든 조직의 캘리브레이션 퍼실리테이터로서 개입하기 어려운 상황에서, 최대한 등급 간 변별력을 유지하되 조직 간 눈높이를 맞추고자 다양한 가이드를 드리고 있습니다. 현업 주도의 캘리브레이션 운영에 있어서 유의할 점이 있을지, 궁금합니다.

현업 주도의 캘리브레이션 시, 각 조직별로 ‘바 레이저’ 역할을 할 수 있는 분이 있는지를 확인하면 좋을 것 같습니다. 여러 차례 캘리브레이션 참여를 통해 이미 조직이 기대하는 수준을 인지하고 있는 리더라면 충분히 믿고 맡길 수 있다고 봅니다. 반면 전체적으로 새로운 리더들로 구성되어 기준을 잡기 어려운 상황이라면, 리소스 부족에도 불구하고 HR 담당자가 개입하여 퍼실리테이터 역할을 해야 하지 않을까 생각합니다. 그러한 개입 없이 현업 주도로 캘리브레이션이 이뤄지면 자칫 2차 캘리브레이션에서 대규모 등급 조정이 일어날 수 있는데요, 이때 소통 비용이 커질 우려가 있기 때문입니다.